La diversité en entreprise, une dynamique créative

Quelles sont les différentes formes de diversités existantes au sein du Groupe Saint-Gobain ?

L’existence du Groupe depuis 350 ans nous confronte en premier lieu à une histoire riche de multiples périodes auxquelles ses activités ont su s’adapter constamment : européanisation à partir de 1858, conquêtes intercontinentales entre 1905 et 1990, puis mondialisation et évolutions de ses métiers au gré de quelques cessions et d’acquisitions (abrasifs, distribution, mortiers industriels, gypse pour les plus récentes) et de sa fusion avec Pont-à-Mousson en 1970.

En second lieu, la constitution de son portefeuille de marques (pour ses 10 activités industrielles mondiales) et d’enseignes (au travers de ses 4 100 points de ventes présents dans 24 pays) est le signe d’autant de promesses diversifiées envers ses clients. Le développement, enfin, du pôle distribution qui représente 20 années de l’histoire du Groupe (depuis 1995) pour atteindre actuellement presque 50 % du chiffre d’affaires au niveau mondial, montre la diversification de Saint-Gobain, longtemps groupe industriel. Cette unité de temps montre également, s’il en était nécessaire, ce que représente le « temps long » en matière de diversité.

Quels sont les choix faits par le Groupe Saint-Gobain pour accueillir ces diversités ?

Le Groupe Saint-Gobain est resté fidèle à une organisation très décentralisée. Les parcours professionnels et la subsidiarité bien vécue entre le Corporate (la Compagnie de Saint-Gobain) et les Business Units facilitent le maintien d’une culture très opérationnelle parmi les équipes.

Une politique de mobilité soutenue (4 000 mouvements de cadres par an) permet, de très longue date, de bénéficier d’expériences croisées et de confronter progressivement les personnes à cette diversité.

Quelles exigences cela induit pour ceux qui sont en position de dirigeants ou de management ?

La capacité d’adaptation, goût et expériences de la diversité sont certainement un des traits auxquels les équipes du Groupe (RH et managers) sont les plus attentifs lors des recrutements ou de la gestion des carrières. Le programme RH OPEN encourage chacun, lors des recrutements, à choisir des candidats pouvant offrir, grâce à leur profil ou à leurs expériences, une approche différenciée de celle traditionnellement attendue dans le domaine de l’habitat par exemple.

Pour un manager, la mobilité — qui représente par définition une « sortie de sa zone de confort » — s’assortit également de plusieurs exigences : ne pas vouloir transposer abusivement ce qu’il a connu précédemment ; avoir à cœur d’apprendre de ses collègues, de ses équipes ou de ses clients ; transmettre ce qui, dans son passé professionnel, apportera le plus grand service aux équipes en place, les meilleurs progrès au métier concerné, et la meilleure satisfaction pour les clients. La diversité est donc en premier lieu une attitude attendue chez ceux qui ont charge de management.

Quels avantages le Groupe et les collaborateurs tirent-ils de cette situation ?

La diversité des équipes, apporte aux organisations des idées et des points de vue différents. Elle accroît la proximité avec nos clients et de façon essentielle, notre capacité de différenciation, car elle ouvre l’esprit et permet de penser différemment.

La diversité des équipes, apporte aux organisations des idées et des points de vue différents.

La diversité d’origine est indispensable à l’internationalisation du management de l’entreprise et essentielle pour accompagner les développements géographiques du Groupe au plus proche des besoins des différents pays.

La diversité d’âge permet, quant à elle, d’enrichir l’autre de sa propre perspective. Les séniors peuvent être les mentors des plus jeunes, qui à leur tour peuvent être les mentors des plus anciens dans le domaine digital.

Cette ouverture à la diversité fait-elle face à des freins et comporte-t-elle des risques ou des limites ?

On pourrait citer en premier lieu les simples freins de la nature humaine quelquefois peu ouverte à la différence. Nous y sommes tous confrontés, mais nous avons aussi tous fait l’expérience de ce que différences ou variété peuvent apporter. Ne pas en avoir fait une expérience marquante, à un moment ou à un autre dans sa vie personnelle ou professionnelle, est sans doute l’un des freins à cette ouverture.

Le risque serait celui de l’incohérence si cette diversité n’était pas guidée par une vision stratégique.

Le risque serait celui de l’incohérence si cette diversité n’était pas guidée par une vision stratégique. Le partage et l’application de principes de comportement et d’action renforcent la cohésion du Groupe, dans ce contexte spécifique de grande diversité.

Quelles attentes cela induit vis-à-vis des collaborateurs ou des sociétés qui rejoignent le Groupe ?

Pour les collaborateurs qui rejoignent le Groupe, ce sont leurs expériences les ayant conduit à s’adapter à des situations diverses de toute nature (scolaires, familiales, culturelles, professionnelles, loisirs,…) qui leur permettront de vivre au mieux cette diversité et le respect des différences. C’est particulièrement vrai pour ceux qui devront encadrer des équipes. Il y a incontestablement un effort qui leur est demandé pour comprendre le Groupe et en décrypter les rouages souvent perçus comme complexes de prime abord. L’agilité et la richesse de l’ensemble finissent par convaincre.

Rejoindre un ensemble, quel qu’il soit, est un apprentissage nécessitant aussi l’acceptation d’un intérêt commun supérieur, dans le respect des différences.

Pour les sociétés qui rejoignent le Groupe se pose toujours la question de l’inconnue et de la place prise par leur activité dans cet ensemble si divers et vaste. Cela pose clairement une exigence d’explication pour le Groupe en vue d’accueillir au mieux les nouveaux venus. Il n’est pas rare que des éléments d’une politique d’ensemble nous aient été inspirés directement par une activité nouvellement acquise (je pense à certaines modalités de gestion des talents déjà existante chez British Plasterboard ou au World Class Manufacturing). Il faut également mentionner que, pour une entité auparavant totalement autonome, rejoindre un ensemble, quel qu’il soit, est un apprentissage nécessitant aussi l’acceptation d’un intérêt commun supérieur, dans le respect des différences.

Quelle est la contribution spécifique de la fonction de ressources humaines ?

Dans la pratique du métier des ressources humaines, nous pensons que la part dédiée aux rencontres et à l’écoute des personnes est à forte valeur ajoutée : pour la personne, le professionnel RH et l’entreprise. C’est un moment privilégié d’accueil de la différence entre deux personnes.

Propos recueillis par Christian Sauret

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