Bien employer, une mission complexe

Depuis 2019, à la suite des travaux de Laurent Duclos, le Pacte civique, soucieux de faire de « l’emploi pour tous, à temps choisi, une priorité nationale partagée », l’un de ses engagements, travaille sur la notion d’employeurabilité, qui lui parait féconde et stimulante.

Que veut signifier ce mot quelque peu difficile à prononcer ? Tout simplement que si l’on réclame aux chercheurs d’emploi d’être « employables », il faut, symétriquement, demande aux employeurs de « bien employer », ce qui ne va pas de soi.

Le recrutement, un art difficile

Prenons le recrutement. C’est un art difficile, on le sait, et la crainte de l’échec peut rendre hésitant : faut-il (s’imaginer) se rassurer en demandant aux candidats des diplômes élevés et une expérience préalable dans le poste ? Ou être plus ouvert et donner leur chance à des personnes plus atypiques mais peut-être plus motivées à s’investir dans la durée ? Comment bien accueillir les chercheurs d’emploi et éviter un préjugé défavorable à leur encontre, répondre aux lettres de candidature, éviter les réponses négatives décourageantes (trop qualifié, sans expérience), omettre de rappeler dans le délai convenu, etc.

Un défaut d’employeurabilité engendre une baisse d’employabilité

Toutes ces petites insuffisances qui peuvent devenir des maltraitances managériales, souvent involontaires ou dues au manque de temps, dépriment les chercheurs d’emplois qui, découragés, réduisent leurs recherches : ainsi, un défaut d’employeurabilité engendre une baisse d’employabilité. Les deux sont liés.

La qualité de la gestion des personnes dans l’entreprise est de plus en plus un facteur important de performance et d’attractivité, notamment auprès des jeunes générations qui sont plus exigeantes, ce qui peut accroître les difficultés de recrutement. Comment, dans le climat de concurrence actuel, éviter les injonctions contradictoires, un reporting chronophage et inefficace, et, plus généralement, le stress et le mal être au travail, avec les risques de burn out qui en résultent. Comment faire des entretiens d’évaluation des instruments efficaces de gestion et de promotion ? Bien employer, c’est donner au facteur humain toute sa place.

C’est particulièrement le cas lorsque la séparation, pour une raison ou pour une autre devient inévitable. Moment difficile à assumer en face à face, avec la tentation de biaiser d’une manière ou d’une autre, ou encore de retarder une décision inévitable finalement imposée brutalement.

L’importance donnée au facteur humain

Ce sont tous ces éléments qui constituent l’employeurabilité. Celle-ci devrait reposer sur l’importance donnée au facteur humain et le souci d’autrui, l’idée que les entreprises doivent être au service des personnes autant que les personnes au service des entreprises. Sur un management et un système de gestion reposant sur les relations autant que sur des indicateurs quantitatifs, parfois contradictoires. Sur la mise de la finance au service de l’entreprise plutôt que l’inverse, avec la recherche de taux de profits excessifs. Rien de cela ne va de soi, et c’est bien pourquoi il faut travailler l’ensemble de ces sujets.

Notre système insiste trop sur l’« employabilité » des chercheurs d’emploi et pas assez sur les capacités des entreprises à bien les recruter, à bien les employer

Ainsi, notre mode de fonctionnement actuel insiste trop sur l’« employabilité » des chercheurs d’emploi et pas assez sur les capacités des entreprises à bien les recruter, à bien les employer, voire à s’en séparer le moins mal possible.

L’employeurabilité doit progresser au même rythme que l’employabilité, sous peine de dissymétrie injuste et inefficace. Il faut progresser simultanément sur ces deux plans, qui requièrent des compétences différentes.

Le rôle central du dialogue social

Cette montée en puissance du couple employabilité-employeurabilité gagne à être soutenue par un dialogue social aux modalités adaptées. Dans une vision systémique, un effort demandé à un acteur doit avoir sa réciprocité. A un moment où la loi Pacte a élargi l’objet social de l’entreprise, voilà une leçon à ne pas oublier.

La robustesse et la résilience des entreprises et des organisations dans un monde de compétition exacerbé passe par l’association de tous les salariés et de leurs représentants ainsi qu’aux parties prenantes aux solutions permettant à la fois de conserver son attractivité, sa rentabilité et d’anticiper sur les difficultés engendrées par d’importantes transitions nécessaires (environnementale, digitale, sociale). C’est l’objet d’un management inclusif.

Toutes ces réflexions ont tout d’abord été menés à l’occasion d’enquêtes de terrain, retracées dans une plaquette « Et si les entreprises traversaient aussi la rue ? » Elles sont expérimentées dans le cadre de l’opération Territoires zéros chômeurs de longue durée, dont le Pacte civique est l’un des fondateurs : dans les Entreprises à but d’emploi qui mettent œuvre un projet difficile, un niveau élevé d’employeurabilité est en effet requis. D’autres initiatives sont tout à fait souhaitables dans les entreprises et les organisations attachées à un management de qualité et à un dialogue social efficient.

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Le pacte civique s’efforce de promouvoir cette notion par des articles (Le Monde, les Echos), par des webinaires et par des colloques (au CNAM en décembre dernier, actes en préparation). Le but serait que les partenaires sociaux et les équipes de management s’emparent de cette notion et qu’elle devienne une discipline académique enseignée dans les écoles de management.

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